Normázás a cégben

2013. Március 11.

A norma alatt azt a mennyiséget, számot értjük, amit meghatározott időegység alatt a teljesítmény mérőszámból produkálnunk kell. Elérendő állapot, siker esetén az állapot vagy siker mérőszámát. Normázásra sokféle eljárás létezik, de olyan nincs, amely minden esetben helyes eredményt ad.

Így a norma sokszor alku tárgya. Nem jó ebbe beletörődni: néha elég fogni egy stopperórát és megmérni a vitatott elkészítési időt. A hivatkozott váratlan (és kedvezőtlen) események meg jó szervezéssel általában teljesen kiküszöbölhetők, így inkább szervezzünk és ne engedjünk a norma szigorúságából.

Természetesen adni kell pihenő időket, és a túlóra heteken át kifáradást okozhat, ezért előfordulhat, hogy 12 óra alatt kevesebbet teljesítenek, mint a pihent ember 8 óra alatt. Jó módszer – már korábban is említettem – a munkanap fénykép: három napon keresztül percre pontosan le kell írni, mivel foglalkozik valaki (saját maga írja). Ezeket a munkanap fényképeket lehet névtelenül gyűjteni munkakör típusonként, de tisztességes, becsületes munkavállalók esetén névvel is van értelme az elkészítésüknek.

Nem várható azonban, hogy a cigarettázásra, beszélgetésre, toalettre  fordított idő ebből kiderüljön. Így a kapott eredményeket ezek külön megfigyelésével (ipari kamerával a munkahelyen, és a pihenési-cigarettázási területen, a gépek áramfelhasználásából számított állásidővel stb.) kell kiegészíteni. Ebből is érdekes dolgok szoktak kisülni!

Még KKV szinten is jól alkalmazhatók a kisebb munkafolyamatokra bontások, azok időigényének meghatározása (számítással, méréssel, normatáblázatokból) és összeadással a teljes norma meghatározása. Ez még egyedi projekteknél is jól használható! Ne feledjük, hogy egyes munkafolyamatok csak párban vagy kisebb nagyobb csoportokban végezhetők, ilyenkor a normához hozzátartozik a szükséges csoportlétszám megléte. A jó cégek a saját munkafolyamataikra, munkamozzanataikra felépítenek ilyen táblázatokat, illetve ehhez bonyolultságtól függő korrekciós tényezőket, amit nemcsak normázásra, hanem előkalkulációra is lehet használni.A rendszeres utókalkuláció meg segít a normák korrigálásában.

A munkavállalóktól kiinduló alkudozások legfőbb érve, hogy a leggondosabb szervezés után is közbejöhetnek váratlan események. Ebben teljesen igazuk van, mert váratlan esemény szinte biztos, hogy közbe fog jönni, csak azt nem tudjuk, hogy mi lesz az és mikor fog bekövetkezni. Ezért a normában a váratlan események elrendezéséhez általában szükséges mennyiségű időt meg kell hagyni. Így néha jól járnak, mert a bekövetkező esemény gyorsabban elintézhető, máskor meg rosszabbul, mert több időre volt szükség.

Amikor a teljesítménybérben kiadott munkák utókalkulációját végezzük, akkor látszik igazán jól, hogy mennyi tartalék van egy-egy szigorúnak tartott norma esetében. Ha más és más munkavállalókkal folyamatos a túlteljesítés, akkor biztosak lehetünk abban, hogy laza a norma.

A normák nem állandók. Megváltozhatnak a munkakörülmények, a kapott megrendelések, a vevők viselkedése, a rendelkezésre álló gépek öregebbek lehetnek vagy újabbak, modernebbek, termelékenyebbek, oktatással, tréninggel, begyakorlással javulhat a dolgozó ügyessége és még néhány száz esemény változtathatja, befolyásolhatja a normát. Ezért időről-időre norma felülvizsgálatot kell beiktatni: 1⁄2 - 2 évenként, vagy amikor valami jelentős változás (pl. új gépi beruházás) életbe lép. A legtöbb cégben csak a fizikai munkát szokták normázni.

Még a vezérigazgató munkája is normázható. Nem azért, mert így igazságos (egyébként úgy gondolom, hogy tényleg így igazságosabb), hanem azért, mert a mérhető és elérendő eredményekre talán még nagyobb szükség van egy olyan magas fizetésű poszton, mint a vezérigazgató. Neki általában csak az időhorizontja hosszabb: nem óra, nap, hónap, hanem néha bizony évek alatt kell teljesítenie a tőle elvártat. Mondjuk a cég átpozicionálását egy konkurenciától kevésbé szorongatott területre.

Bármennyire is sokrétű egy munkakör, 3-5 mérendő paraméternél többet ne határozzunk meg benne. Nemcsak azért, hogy ne fáradjunk bele az adatgyűjtésbe és adatkiértékelésbe, hanem azért is mert egy ember ennél több paraméter között általában nem tudja optimalizálni az erőfeszítéseit. Ha túl sok dolgot mérünk vele kapcsolatban, akkor a szellemi kvalitásaitól függően előbb-utóbb kialakul az eseményekkel történő tehetetlen sodródás érzése, aminek egyenes következménye, hogy feladja az erőfeszítéseket és elszenvedi vagy élvezi az események kedvező vagy kedvezőtlen alakulását.

Az önállótlanság, a tehetetlen sodródás érzése miatt sok munkakörben a munkavállaló nem teszi meg a szükséges lépéseket ahhoz, hogy jó eredményeket érjen el. Egyszerűen nem látja át, hogy azokra is szükség van és nemcsak a szerencse dolga a végeredmény. Ilyenkor azt a trükköt szoktam alkalmazni, hogy a végeredményt mérő paramétert részekre bontom. Lássunk erre egy példát:
•    értékesítés árrése a fő mérendő paraméter, norma havi 6mFt
•    amit ezen belül mérünk:
•    látogatási időpontot egyeztető telefonok száma: heti 72 db
•    régi vevő látogatások száma: heti 16 db
•    új vevő látogatások száma: heti 4 db
•    felvett rendelések száma és értéke: heti 8 db és nettó 5,7mFt

Ha a felsorolt részeredményeket nem produkálja a B2B értékesítő, akkor a fő norma sem szokott jönni.  Ebben az esetben a cégnek havi 6mFt árrésre van szüksége, ezt várja el az értékesítőtől. Nem fog ez azonban bekövetkezni, ha nem foglalkozunk aktívan a régi vevőkkel és a lemorzsolódó vevők helyére nem találunk újakat, illetve a látogatások nem végződnek rendelés felvétellel. Ezért még a telefonálások mennyiségét is előírjuk, és akár kisebb mértékben még azt is díjazhatjuk (főleg az elején, amíg rá nem jön, hogy ez mozgatja az egész folyamatot).

Felmerül a kérdés, hogy honnan tudjuk, hogy 6mFt árrés eléréséhez éppen 72 telefon, 16 régi és  új vevő, illetve heti 8 db összesen 5,7mFt értékű felvett rendelés szükséges? Ugye egy norma szinte soha nem légüres térbe kerül, hanem egy már korábban is működő cégbe. Ezért az előzetesen elvégzett munkanap fénykép, a korábban elért eredmények és az azok elérésére tett erőfeszítések számbavétele, vagy ha ezek hiányoznak, akkor az értékesítési folyamat néhány hetes megfigyelése elég biztos alapot nyújt ahhoz, hogy az ilyen rész-statisztikákat megbecsüljük és azokra is értékeket adjunk.

Természetesen tévedhetünk, de ekkor nincs más teendő, mint a korrigálás a rész statisztikákban: ha például nem elég 72 telefon, akkor fel kell 85-re emelni és az majd elég lesz. Lefele is lehet korrigálni: ha elég a tervezett forgalom eléréséhez a heti 14 régi vevő látogatás, akkor azt kell előírni. Az árréstömeg szerepel a cég tervében, így az erőfeszítéseket addig kell fokozni, amíg azt el nem tudjuk érni.
Ha azt látjuk, hogy az üzletkötő olyan jól szervezte meg az idejét és annyira hatékonyan végzi a munkáját, hogy korábban végez, mint amennyi a hivatalos munkaideje, akkor mit tegyünk: emeljük-e a normát vagy sem? Rövid távon semmiképpen nem emelném (élvezze a hasznát a munkájának), hosszú távon azonban igen, de adnék érte cserébe valamit: növelt alapfizetést, a nagyobb normához eleve magasabb jutalékot, jobb személygépkocsit, nagyobb teljesítménybér progressziót túlteljesítéskor stb.

Az üzletkötőktől (és minden más munkatárstól is) a képességei szerint várjuk el a normákat, ám az alapfizetések, juttatások és mozgóbérek is ehhez igazodnak: a jobbak bizony többet keresnek.

Nemcsak a cég munkatársainak lehet normája, hanem alvállalkozók, külső szerződött szakemberek is rendelkezhetnek előírt normával, amelytől akár függővé is lehet tenni az esedékes havi kifizetés mértékét. Általában az a szabály, hogy az orgvízión (szervezeti ábra) őket is fel kell tüntetni, az ő elérendő eredményüket is meg kell határozni, mert bár munkajogilag nem tartoznak a cég állományába, a polgári jog alapján köttetett szerződésekben még tán könnyebb is érvényesíteni a követelményeket, mint a munkajog alapján.

« Vissza a tippekhez