Csapatok és teamek a cégben

2013. Április 03.

A cégekben egyéni és csoportos erőfeszítésekkel lehet eredményt elérni. A hierarchia hatékonyságot, a szabályok mentén kialakított gyors döntési képességet, erőforrás koncentrációt, a központi akarat végrehajtását és még egy rakás jó tulajdonságot jelent. Van azonban két dolog, amiben a hierarchia nem jól teljesít:
•    nem kezeli jól a változásokat,
•    rosszul áramlik felfele az információ.

Emiatt célszerű akár a kicsi, akár a középvállalatokban időnként és helyenként feltörni a hierarchiát, és állandó vagy ideiglenes csapatokat létrehozni olyan emberekből, akik a hierarchia más és más területein végeznek munkát. Nem szabad összekeverni ezeket a csapatokat a hierarchiába beépített ún. törzskari szervezetekkel, akik hatóköre gyakran a cég minden emberére állandó jelleggel kiterjed, de csak az általuk ellátott speciális területen (pl. bérszámfejtés, belső ellenőrzés, PR, szervezés). Lássunk tehát példákat nem törzskari csapatokra!

Elsőként itt van néhány állandó csapat:
•    a tervezési értekezlet negyedévenként működik, általában egy-három hétig; a team vezetője a gazdasági és pénzügyi vezető, tagjai a cég tulajdonosa, az ügyvezető, az értékesítési vezető, a termelési vezető, a kontroller, a szervező titkár és a belső ellenőr; feladata a több éves stratégiai terv előző negyedéves tény adatainak átnézése, időnként a terv előre tekintésének meghosszabbítása egy-egy évvel, és ha szükséges, akkor a következő negyedévi terv adatok módosítása
•    a mérnöki értekezlet minden harmadik héten ül össze; levezető elnöke az értekezletnek a rangidős, a cégnél leghosszabb ideje dolgozó beosztott, nem vezető állású mérnök; az értekezlet célja, hogy az aktuális műszaki problémákat – költséghatékony megoldási javaslatokkal együtt – a cég vezetése elé tárja, s őszintén beszámoljon arról, hogy mi fog akkor történni, ha a szükséges lépések nem történnek meg; feladata még a mérnöki értekezletnek, hogy belső szabványosításra javaslatot tegyen, elsősorban az anyagválaszték szűkítése céljából (a kidolgozás már nem az értekezlet feladata)

Példa alkalmai, „ad-hoc” csapatokra:
•    az „új csősajtoló gép beszerzési team”-je a beszerzési vezetőből, a termelési vezetőből, a főtechnológusból és a karbantartó műhely vezetőjéből áll, vezetője a beszerzési vezető, céljuk, hogy a lehető legolcsóbban és leggyorsabban beszerezzenek és munkába állítsanak egy használt, de jó állapotban lévő olyan csősajtoló berendezést, amelyik 60 méter távolságra 1,2 méter átmérőjű betoncsöveket is képes átsajtolni a föld alatt; ha a feladatot másfél hónap alatt sikerrel végrehajtják, a csapat vezetője bruttó 200eFt prémiumra jogosult és kap egy bruttó 500eFt-os prémium keretet, amit a csapat tagjai között belátása szerint oszt szét; a projekt költségkerete nettó 24mFt, túllépés esetén a prémiumkeret is csökkenthető: minden 1mFt-os túllépés 20%-kal csökkenti azt, akár nulláig
A csapatmunkának a hierarchiában végzett munkától nem sokban térnek el a szabályai. Kell legyen vezetője, de általában a team munkában nincs meg a folyamatos vezetői döntési kényszer, a team – ha jól működik – képes önmagát szabályozni. Kell kinevezett vezető, mert ha a team által elvégzendő munka fontos (és különben miért hoztuk volna létre), akkor valakin el kell verni a port, hogy miért nem készültek el. Én kedvelek a team-nek külön pénzeket fizetni a munkájukért, hiszen közben elvárom tőlük, hogy a hierarchiában, az eredeti munkahelyükön is ellássák a feladataikat.

Sok team komoly költségvetéssel dolgozik, ilyenkor ki kell tűzni az engedélyezett büdzsét, költségkeretet és annak elvárt felhasználási ütemét (nehogy romba döntsék a cég likviditását valamilyen abban az időben nem várt szállítói számlával).

Az ad-hoc team munka rendszerint kisebb-nagyobb projektek végrehajtásáról szól, így abban a határidők és főleg a részhatáridők kitűzése nagyon fontos.

További csapatmunka szabályok:
•    A csapat vezetője ne hangoskodjon a csapat tagjaival, hanem csendesen utasítsa őket a közösen vállalt feladatok elvégzésére; ha nem boldogul valakivel, kérje a cseréjét az ügyvezetőtől, de ne üvöltözzön, ne éreztesse, hogy itt ő az úr.
•    A havi reklám tervek elkészítése ötletességet kíván, ezért havonta ötletroham (brainstorming) üléseket kell tartani, amelyben az ülés levezetőjének feladata, hogy egymás ötleteit ne lehurrogják, hanem csak továbbfejlesszék a résztvevők.

« Vissza a tippekhez